|
|
沃爾瑪最需要的是什麼？
|
| 分類：69情色 |
2009-11-08 23:41:52 |
企業管理----沃爾瑪最需要的是什麼？ |
當一切都圍繞“低價”二字而被科學化和理性化時，問題走光也就來了…… 衰老的皺紋往往是在不經意間爬上臉龐，只有走光驀然回首時，我們才驚詫于容顏的變化和歲月的無情。對走光於龐大的商業帝國來說，坍塌往往也是始於悄無聲息的風走光霜侵襲。 沃爾瑪並沒有坍塌。相反，這個世界零售巨頭仍走光然那麼固若金湯。去年2月結束的一個財季中，沃爾瑪公走光佈的季度性收入達到了驚人的1000億美元，這也是有史以來走光一家企業創下的最高記錄。今年2月19日 沃爾瑪又宣佈，在走光截止2008年1月31日 的財年中，其銷售額達到3走光大的商業帝國來說，坍塌往往也是始於悄無聲息的風霜侵襲。 沃爾瑪並沒有坍塌。相反，這個世界零售巨頭仍然那麼固若金湯。去年2月結束的一個財季中，沃爾瑪公佈的季度性收入達到了驚人的1000億美元，這也是有史以來一家企業創下的最高記錄。今年2月19日 沃爾瑪又宣佈，在截止2008年1月31日 的財年中，其銷售額達到3745億美元。 然而，光鮮的面容還是掩蓋不住人到中年的痕跡。過去一年，沃爾瑪的同店銷售額增幅僅為1%，是沃爾瑪有史以來的最低，今年則有可能降到負數，這將是該公司又一個“史上首次”。 低價戰略的路徑依賴 沃爾瑪過去50多年成功的法寶之一是其低價戰略。扛著天天低價的大旗，沃爾瑪攻城掠地，如入無人之境，甚至在一些地方成為令人恐懼的“黃禍”。 然而成敗蕭何，低價的利刃殺傷了無數對手，也給沃爾瑪留下累累的傷痕，導致該公司與員工的關係、與供應商的關係、甚至與社會環境的關係始終處於非正常狀態，這也成為沃爾瑪難以言喻的隱痛。另外，隨著市場環境的變化以及公司的成熟，沃爾瑪發現其價格鋒刃開始鈍化，競爭者們找到游走於其劍氣之外的戰術。2005年和2006年，沃爾瑪收入增長放慢，利潤下降，市場份額下滑。就在2007年初，還有傳言說CEO李斯閣可能會被迫下課。 為了擺脫麻煩，沃爾瑪左沖右突，採取了改善形象、開拓高端以及加大海外擴張力度等諸多措施，甚至還涉足金融服務業務。但總體而言，如果不說挫折多於成功的話，最起碼也是效果不彰。 不過，李斯閣很走運。美國一場突如其來的經濟衰退使低價重新受到青睞，沃爾瑪也因此在2007年重新實現營業收入的增長。 成功具有致癮性，賴以成功的路徑也會被不斷證實、強化和依賴，使之很難被打破。這一點在沃爾瑪身上表現得非常突出。在2月19日 公佈年報時，李斯閣表示，該公司將“繼續鞏固在全世界的價格領導地位”。換言之，沃爾瑪將繼續其低價路線。 李斯閣的話似乎也表明沃爾瑪正在放棄擺脫舊路徑引力束縛的努力。沃爾瑪低價路線背後的邏輯是這樣的：依靠價格優勢推動銷售額和利潤的增長，然後進一步降價，以推動銷售額的更快增長……價格越低，就會有越多的人湧入沃爾瑪，從而不斷拉動其增長。 在未成熟市場，這個模式有很大的吸引力，而當市場成熟之後，弊端就會逐漸顯現。在2005年之前的10年間，沃爾瑪開張一年以上的店面平均銷售增長是5.2%。到2006和2007年，這個增幅顯著放慢，原因之一在於降價的極限已經出現，而對手與沃爾瑪之間的價格差距也已被拉近。此外，對手們還通過提供更大便利、更多選擇、更高品質和更好服務等方式與沃爾瑪展開有效競爭。 正是在這種背景下，沃爾瑪開始考慮通過銷售價格和利潤相對更高的商品，以保持收入和利潤的持續增長。它的算盤是，打通低端和高端之間的通道，以低端拉動高端，利用低價產品吸引顧客，向他們銷售利潤率相對更高的產品，如服裝等。據瞭解，服裝業務的毛利潤率在45%以上，遠高於沃爾瑪其他商品。 成功往往會產生繼續成功的障礙。在向高端拓展過程中，沃爾瑪遇到了不小困難。長期的低價策略使沃爾瑪的低價形象根深蒂固，影響了其高端戰略的實施。高端消費者要求商家提供更多的時尚、更多的選擇和更加個性化的服務。對於以效率、統一和規模制勝的沃爾瑪來說，進行這樣的改變無疑有很大難度，因為這會產生不菲的成本。 沃爾瑪的麻煩在於，回歸低價路線會不會影響到其國際擴張的效果？為了實現增長，近年來沃爾瑪積極將發展重點轉移到國際市場。2003年，國際業務收入僅占沃爾瑪營業總額的16.7%，而從2007年2月至2008年1月，這一比例已上升到24.2%。目前，沃爾瑪在全球約有7000家店，其中美國4000家，海外3000家，分佈在13個國家和地區。它計畫未來兩年投資36億美元用於開設海外新店，重點是加拿大、墨西哥和中國，與此同時將其在美國新建店面的投資由70億美元減至50億美元。 不過，在拓展海外市場過程中，沃爾瑪的低價形象產生了副作用。2006年，沃爾瑪退出了德國和韓國市場。今年年初，沃爾瑪（日本）公司宣佈2007年虧損1.95億美元。沃爾瑪在日本的失敗主要是因為當地消費者認為沃爾瑪低價低質，並不認同其高端商品，導致這些商品只能大幅打折銷售。它在韓國和德國的挫折也與此有密切關係。 很顯然，依賴於低價的沃爾瑪已無法簡單地利用美國經濟的不幸來謀取未來發展的保障。 懂得零售科學而不懂零售藝術的巨頭 沃爾瑪的歷史，也是一部現代零售科學的發展史。有分析師指出，通過對生產資源的整合及對供應鏈的優化，沃爾瑪將商業力量的中心從生產端轉移到了零售端，使零售企業獲得了前所未有的話語權。 多年來，沃爾瑪被視為零售技術應用的光輝榜樣。它是最先採用條碼掃描器的零售公司，也是率先使用衛星技術跟蹤其存貨情況的公司。早在20世紀80年代末，沃爾瑪就與寶潔公司聯合開發了一套商品持續補給系統，以改善沃爾瑪的供應鏈管理。原來做物流的李斯閣掌控大權後，沃爾瑪對技術的重視得到進一步加強。從1992年開始，沃爾瑪的零售鏈系統又納入了銷售點數據和商店貨架資料，使得沃爾瑪可以在庫存降低到一定水準時通過電腦系統自動向供應商下達生產訂單。通過利用各種先進的技術，沃爾瑪得以先于對手發現消費趨勢，並據此對其銷售進行相應調整，從而將技術優勢轉化為無與倫比的價格優勢。 迄今在不少人看來，沃爾瑪以資訊技術為基礎的供應鏈管理仍是全球最有效的，該公司的技術標準依然能獲得成千上萬供應商的採納和遵循。 令人難以置信的是，在沃爾瑪幾年前開始浮現的問題中，技術同樣也是重要的原因。一方面，儘管沃爾瑪並非唯技術論者，但對於技術的過度相信也導致它弱化了管理中對人的因素的重視。另一方面，市場地位的相對下降又導致沃爾瑪對供應商的影響力減弱，從而影響了新技術的應用。這二者相互影響，已成為沃爾瑪亟待解開的結。 對於技術的偏重背叛了沃爾瑪的傳統。薩姆‧沃爾頓對技術就不十分關注。他曾在1992年出版的《美國製造》一書中寫道：“在我看來，電腦無非只是一種必要的企業管理費用……電腦無法也決不能取代到店堨h看一看，去瞭解那堛滷〞p。” 在沃爾頓去世後，他的這個樸素的管理理念在沃爾瑪得到了痛苦的證實。沃爾瑪使用電腦網路來決定什麼時候該撤換商店中的某些產品，而很少考慮店面經理的判斷，因而失誤時有發生。有這麼一個例子，沃爾瑪曾銷售過一款14.99美元的書架，這種書架在大學生中賣得非常好。後來，沃爾瑪根據其管理系統的資料，用一款售價39.99美元的書架取而代之。儘管新款書架品質更高，但由於沒有考慮到主要消費者群的心理承受能力，結果導致銷量顯著下降。 顯然，技術並不是萬能的。沃爾瑪懂得零售的科學，但相比之下，它因為對科學技術的過度依賴而忽視了零售的藝術。正是缺乏對零售藝術的瞭解，沃爾瑪前幾年高端策略遭遇重挫。 10年前，沃爾瑪大張旗鼓進入消費電子領域時，許多業內人士預測包括百思買在內的眾多電子產品連鎖店將會因此遭殃。出人意料的是，對手們不僅沒有被制服，而且活得很好，在某些方面甚至還超過了沃爾瑪，這是因為它們提供了沃爾瑪難以提供的更加專業的服務和更舒適的購物環境。 對於價格和技術的過度關注使沃爾瑪忽視了影響銷售的其他因素，如服務和購物環境等。不少顧客反映，沃爾瑪存在商店髒亂、收銀員態度不好、貨架擺放不整齊等問題。這容易給人造成一種印象：沃爾瑪認為，至關重要的是低價，其餘都不足為慮。 |
| 我要回應 |
|
|
|
|
|
|
